技術(shù)負(fù)責(zé)人和質(zhì)量負(fù)責(zé)人,到底能不能是同一個
技術(shù)負(fù)責(zé)人和質(zhì)量負(fù)責(zé)人,到底能不能是同一個人?
這個問題,許多從業(yè)者爭論不休,各執(zhí)一詞。
即便許多培訓(xùn)教師和行業(yè)大咖,也持不同觀點。
認(rèn)為同一個人可行的,理由如下:
沒有明文規(guī)定,禁止同一人兼任技術(shù)和質(zhì)量;
我們公司就那么幾個人,身兼數(shù)職才符合實際;
同一人兼任兩職,能更好的銜接技術(shù)與質(zhì)量,避免技術(shù)與質(zhì)量兩個部門整天吵來吵去,會更高效更專業(yè)。
反對者理由如下:
技術(shù)與質(zhì)量需要相互制衡,不能一個人既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動員;
若一人兼任兩職,那關(guān)鍵人員代理人這個要求就很難滿足,因為,很難再去找到一個既懂質(zhì)量又懂技術(shù)的全能人士;
如果可以一個人兼任,那各種標(biāo)準(zhǔn)要求里,何苦還要如此明確的提出技術(shù)負(fù)責(zé)人與質(zhì)量負(fù)責(zé)人兩類人員呢?何苦還要費盡心思去區(qū)分技術(shù)工作和質(zhì)量工作呢?這些概念的提出,明顯就是為了區(qū)分這兩類人??!
還有許多其他理由,此處不再羅列。
正方反方的理由似乎都很充分,但好像又都無法完全說服對方。
于是今天,就圍繞這個問題瞎聊一下。
(先鄭重聲明:如果您想從下文中,得到關(guān)于此問題的確鑿答案,那恐怕會讓您失望。本文只是嘗試從另外的角度,去重新看待這個問題。)
— 1 —
其實秘訣很簡單:
每件家具,通常只需打磨十次,就能拿去賣了。
但是,我堅持要打磨一百次,慢工出細(xì)活。
別的同行不知道這個秘訣嘛?
當(dāng)然知道!只是他們等不了,急功近利而已。
他們有人甚至打磨十次都做不到,打磨個七八次就趕快拿去賣了。
所以,我被稱為匠人,而我的同行們,永遠(yuǎn)只是木匠。
— 2 —
作為匠人,我還肩負(fù)著一項使命:
要找一個稱職的徒弟,把自己的手藝傳承下去。
徒弟不能隨便選,最重要的,是先要看他的“品德”是否過關(guān)。
其次,才是看他的“手藝”。
為什么要先看重品德?因為我深知:學(xué)藝易,修德難。就像前面說的,打磨一百次的手藝,其實沒多么難。難的是學(xué)會了手藝后,能夠堅持做到不急功近利,堅持打磨一百次,堅持追求品質(zhì)的品德。
但是,品德二字說來容易,卻沒那么容易辨識。因為知人知面難知心?。∷?,古往今來,才會有“張良拾履”、“程門立雪”、“三顧茅廬”等辨識人心的典故。匠人精神,就是在這種“先辨德后學(xué)藝”的學(xué)徒制形式下,一代代的傳承著。
可是,辨識品德太不易了,我一直也沒找到稱心如意的徒弟。
— 3 —
我開始思考:
這樣下去不行?。〔荒茉儆眠@種“先辨德后學(xué)藝”的方式去找徒弟了!
這種方式,一輩子也找不到幾個稱心如意的繼承人?。?/span>
要是一輩子沒找到,這手藝和匠人精神就算徹底斷了?。?!
我想到了一個辦法:
我不再一次只收一個徒弟,而是直接收了兩個徒弟。
同時,也不用去辨識他們倆的品德。
我給兩個徒弟起了綽號:一個叫“阿德”,一個叫“阿藝”。
阿德不用動手做家具,他只需要了解我做家具的要求——打磨一百次!然后把這些要求形成白紙黑字的各種規(guī)矩。
阿藝負(fù)責(zé)學(xué)會我的手藝,一門心思的拼命做家具。
但開始做家具前,阿德要把我的規(guī)矩先告訴阿藝,并要隨時檢查阿藝有沒有照規(guī)矩做。
如果阿德擅自放寬規(guī)矩,沒要求打磨到一百次,我就會趕阿德走,再換一個徒弟。
如果阿藝擅自不守規(guī)矩,知道規(guī)矩卻沒做到,我就會趕阿藝走,再換一個。
我與阿德阿藝之間,已不再是曾經(jīng)單純的師徒傳承,而是通過分工,有了雇傭關(guān)系,有了制度管理。
阿德與阿藝,各有各自的本職工作,各領(lǐng)各的一份工錢。
如此這般,我再也不用去苦苦尋覓“德藝雙馨”的徒弟,也能做出好家具了。
— 4 —
但是,問題又來了。
我本來就堅持慢工出細(xì)活,所以產(chǎn)量有限。
而且家具賣的再貴,也貴不到哪里去,所以我本來就過的不算太富裕。
但以前是自己做家具,一人吃飽全家不餓。
現(xiàn)在雇了阿德和阿藝,三個人分錢,日子就開始捉襟見肘了。
這樣下去,到窮的揭不開鍋的時候,即便我再怎么繼續(xù)堅持要打磨一百次,估計也沒人聽我的了,阿德和阿藝肯定為了提高產(chǎn)量和多賺錢,會減少打磨次數(shù),那我這“匠人”精神就又完蛋了。
要傳承打磨一百次的底線不能變,又要多做家具多賺錢,這可如何是好?
窮則思變!
我看到阿藝的技藝已經(jīng)愈發(fā)純熟,便有了新思路:
我命阿藝開始負(fù)責(zé)招收更多的徒孫,然后傳授他們手藝。
徒孫們不用把全部手藝學(xué)會,有的人只學(xué)做椅子,有的人只學(xué)做桌子,有的人只負(fù)責(zé)打磨。。。
阿藝平時自己也不用親自去做家具了,主要是指導(dǎo)徒孫們正確的做。
精細(xì)化的分工,讓徒孫們學(xué)的快,做的也快,產(chǎn)量大大提高了。
以往,只有阿德和阿藝時,阿德就是個監(jiān)工,來督導(dǎo)阿藝守規(guī)矩。
現(xiàn)在人多了,阿德想到了許多新手段來督導(dǎo)大家守規(guī)矩,比如:抽查、考核、統(tǒng)計、客戶反饋等等。
傳統(tǒng)學(xué)徒制向管理制度化的轉(zhuǎn)變,讓我不用再去辨識人心,便守住了打磨一百遍的底線。
而精細(xì)化的分工,讓我既保持住了家具的品質(zhì),同時又?jǐn)U大了產(chǎn)量,賺了更多的錢。
— 5 —
故事到此,仍未結(jié)束。
我又開始擔(dān)心:
某一天,我要是駕鶴西去了,我這產(chǎn)業(yè)能保住嗎?讓誰來繼承呢?
有人建議:讓阿德來繼承,畢竟阿德最懂我立下的規(guī)矩。
但阿德真的行嗎?我其實不敢確定。。。
為什么?因為,阿德雖然是替我守護(hù)規(guī)矩的人,但那并不是由于阿德自身品德高尚,而是由于我這個老匠人還在位,有我牢牢把持著打磨一百次的規(guī)矩底線,阿德只不過是專職于這項工作,領(lǐng)這份工錢而已。
阿德的品德,我其實并未真正辨識過。
有沒有可能,阿德的品德并不怎么樣。
如果某天我一下臺,阿德一上位,他會不會就兇相畢露,為了賺更多的錢,改了我的規(guī)矩。他把打磨一百次,下降到了五十次,甚至是十次,五次。那我的產(chǎn)業(yè)和匠人精神,就都失傳了。
— 6 —
如此看來,還是要尋找品德過關(guān)的人來繼承我的產(chǎn)業(yè)啊!
奇怪,這繞了一大圈,怎么好像又變回了最初的難題,又是一開始找徒弟,辨別人心的問題。
難道就沒有別的路可走了嗎?
為了跳出這個死循環(huán),我苦思冥想。
直到有一天,我看到了一個叫馬爸爸的人,他整日把“價值觀”掛在嘴邊,然后敢于急流勇退,還自詡為鄉(xiāng)村教師。。。
我很受啟發(fā),我想到了辦法,但這可能是最辛苦最笨的一個辦法!
那就是——教育!
不再是對“品德”被動的尋找,而是主動去教育員工樹立“品德”。
我要日復(fù)一日,不停教育我這里的每一個人,不管他叫阿德還是阿藝,不管他是徒子還是徒孫。我要讓他們都明白品德的重要性,讓他們都具備品德,讓他們都要樹立自發(fā)守規(guī)矩的意識,從而形成一種全員的氛圍,一種長久不息的文化,讓這種教育變成良性的迭代,讓這種品德一直傳承下去。
這樣的話,每個人都會在干自己工作的同時,既能自我約束,又會潛移默化的彼此監(jiān)督,彼此制約,每個人都是規(guī)矩的守護(hù)者。
即使我不在了,這種文化還會在,無論誰上位,都會秉承著我的初心,堅貞不渝的執(zhí)行下去,并且會做的比我更好!
— 7 —
故事講完了,啰嗦了許多廢話,但相信很多人一開始就看明白了。
老匠人,就相當(dāng)于老板。
一開始的找徒弟,其實就是在尋找一個質(zhì)量與技術(shù)一肩挑的全能人士;
然后,阿德與阿藝的分工,是用制度區(qū)分了質(zhì)量與技術(shù),將人心的不確定性降到了最低,再通過進(jìn)一步精細(xì)化的分工擴(kuò)大了產(chǎn)量,得到了更大的收益;
最后,開始追求全員質(zhì)量意識,讓質(zhì)量文化得到延續(xù),讓每一個人都集技術(shù)和質(zhì)量于一身,又再次淡化了質(zhì)量與技術(shù)的區(qū)分。
在這個故事里,無論怎么發(fā)展,無論質(zhì)量與技術(shù)是分開,還是一個人兼任,質(zhì)量的底線都得到了堅守。
但現(xiàn)實,卻不像故事這般清晰簡單。
因為,故事的大前提,是把老板定位成了一名匠人。
可實際上,我們很多人,往往都不是“匠人”。
檢測機(jī)構(gòu)的眾多老板們,同樣如此。
正是由于每個老板不同的人生觀價值觀,塑造出了千差萬別的檢測機(jī)構(gòu)。
有的機(jī)構(gòu)不斷做大做強(qiáng),有的機(jī)構(gòu)卻始終走不出小散弱的怪圈。
那么,在老板不是一個匠人的情況下,是一個人兼任質(zhì)量負(fù)責(zé)人與技術(shù)負(fù)責(zé)人好呢?還是由兩人分開任命好呢?
讓我們再套用回木匠的故事:
這個時候,一人兼任兩職,就是木匠在找徒弟:
但上梁不正了,下梁會跟著歪,即使徒弟可能本來品德不錯,可為了生計,最后可能也會對老板言聽計從,劇情的走向,大概率就是演變成老板的一言堂。
而分開任命,就是木匠雇了阿德和阿藝:
此時,阿德的本職工作的要求不再那么高遠(yuǎn),不是追求打磨一百遍的高質(zhì)量,而是必須要守住最起碼打磨十次的“行業(yè)”底線。但如果老板想只打磨個五六次呢,那就會變成我們現(xiàn)實中常見的日常——就是質(zhì)量人員整天的發(fā)牢騷和抱怨。恰恰正是由于有了分工制度的約束,才或多或少殘存了這些質(zhì)量人微弱的吶喊。
所以,一些專家面對“技術(shù)負(fù)責(zé)人和質(zhì)量負(fù)責(zé)人,能不能是同一個人”這個問題時,既不會否定一人兼任兩職的模式,但通常又都會建議檢測機(jī)構(gòu)采用分開任命的模式。
當(dāng)然,還有些更先進(jìn)的機(jī)構(gòu),已經(jīng)開始跳脫上述兩種模式,慢慢跨出向全員質(zhì)量邁進(jìn)的步伐,追求每個人都要兼具技術(shù)與質(zhì)量的更高目標(biāo)。
— 結(jié)語 —
回到一開始的問題,質(zhì)量負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人,到底能不能是同一個人?
其實,這個問題關(guān)注的重點,不應(yīng)該是“能不能”,而應(yīng)該關(guān)注:
人~~到底是“什么樣的人”!
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